Tekst: Birgitte Simensen Berg

 Positive og negative virkninger av kommunens omorganisering:

Bjørg Knudsen – informasjonssenteret

+ Hovedhensikten med omorganiseringa var å spare penger, noe som har skjedd, i følge rådmannen.

+ Organisasjonen har færre ledd, så det skal være enklere å komme direkte dit en skal.

+ Flere av lederne er samlet i rådhuset, så det er enklere for dem å ha blant annet møter og konferanser. Noe som sikkert “sparer” tid.

– Det var en del problemer i begynnelsen, da telefonsystemet Parlando ble lagt om samtidig med omorganiseringa. Derfor var det mye nytt å lære på en gang. Mange av dem som skulle flytte ble overført til ny adresse i telefonsystemet to til fire uker før de fysisk flyttet, så vi hadde store problemer med å finne igjen folk. Mange av de “gamle” i rådhuset vet ikke hvem de “nye” er – selv i egen etasje – og kan derfor ikke hjelpe publikum, som “jakter” på personer.

– Bydrift hadde tidligere drifting av byen. Vann, vei, kloakk, renovasjon, parkering og torg var lokalisert i 2. etasje i rådhuset. Disse tjenestene er nå spredd på tre forskjellige bygninger, noe som gjør det plundrete for publikum å finne fram. Det er lite all right å henvise en person på krykker til parkeringskontoret: Jeg må vise dem ut av rådhusbygningen, rundt hjørnet og opp til Kirkegata 1.

– At undervisnings- og helsesektoren er borte har også skapt en del problemer. Før kunne samtaler vedrørende skoler og barnehager settes direkte til undervisningssektoren, som ville finne fram til rett person. Nå må sentralbordet eller informasjonssenteret finne en av de “nye” i rådhuset som kan svare, og disse sitter i forskjellige etasjer. Jeg savner også en felles administrasjon for bo- og servicesentrene.

Arild Jansson – kultur og fritid

+  Veien til rådmann er veldig kort. Jeg tenker også på kommunaldirektørene som rådmann. Personlig er jeg veldig fornøyd med kommunaldirektør Dag Østern. Han er pålitelig, tilgjengelig og imøtekommende. Og han lytter når jeg har behov for det.

+ Lederopplæringa er satt i system. Naturligvis er ledere og virksomheter forskjellige med forskjellige krav. Først er det en kollektiv opplæring, så en individuell. Lederopplæringa viser at man vil noe med lederne i kommunen. Det stilles mer krav til lederne nå enn før, og de får en tettere oppfølging. Blant annet om de etterlever kommunens tre visjoner.

+ Drammen kommune har vist vilje til å snu og gjøre endringer. Det er en bevisst satsing på visjonene, som alle er pålagt å etterleve og få et forhold til. Dette har gitt en trygghet, slik at vi stort sett kan være åpne i det vi sier og gjør.

– Ett av de største minusene er at lederne er blitt administrative “figurer”. Saker som tidligere ble sendt til sektoradministrasjonen for oppfølging, blir nå sendt til lederne som er ribbet for administrativt personale. Framover bør vi tenke på å flytte folk, slik at vi får administrativt personale i vårt eget nærmiljø.

– Forholdet virksomhetsleder og stab er vanskelig når det gjelder utviklingsoppgaver og prosjektstyring. Dette skaper et spenningsforhold, hvor det ikke er lett å vite hvem som har ansvaret. Jeg tror det vil skje endringer i dette forholdet, en justering, slik at ikke alle utviklingsressursene er plassert i rådhuset, hos rådmannen og hans stab.

– I forholdet til mine ansatte strekker ikke alltid tida til, da møtevirksomhet og administrative oppgaver er tidkrevende. Jeg kunne ønske meg mer tid til å snakke med mine ansatte som er spredd på elleve forskjellige steder. Her har jeg dårlig samvittighet, som plager meg. Jeg hadde vært en bedre leder for dem hvis jeg hadde vært mer til stede – i fysisk forstand. For å få til et godt arbeidsmiljø trenger vi tid til faglig og personlig oppfølging.

Elisabeth Schjenken Arntsen – Norsk Kommuneforbund

+ Beslutningsprosess og myndighet er flyttet nærmere tjenesteutøver og innbygger. Innen enkelte virksomheter kan dette forkorte behandlingstida på saker. Arbeidsplassene bør bli en læringsarena hvor virksomhetslederne ser alle ansatte som en ressurs – de er kommunens største verdikapital og bør forvaltes på beste måte.

+ Det er satt i gang en del spennende prosjekter, blant annet balansert målstyring, hvor serviceerklæringer kan bli et element. Serviceerklæringer vil gi en pekepinn på hvilken kvalitativ god tjeneste den enkelte virksomhet leverer. Slike servicerklæringer må de ansatte være med på å utarbeide.

+ Tillitsvalgte har fått klare kanaler hvor vi kan ta opp saker med toppledelsen. To ganger i måneden har vi direkte dialog med rådmann og kommunaldirektører.

– Allikevel mener vi at medbestemmelsen, slik den ble praktisert i de gamle sektorene hvor vi hadde møter med kommunaldirektøren og fagansvarlige, ivaretok dette bedre. På disse møtene ble det gitt informasjon om nye prosjekter og saker som var på gang. Det skjer mye ute i virksomhetene, i leder- og i fagnettverkene som tillitsvalgte får lite eller ingen informasjon om. Fra organisasjonen ute får vi lite tilbakemeldinger. Dette ser vi som et faresignal, da saker som kan være viktige for våre medlemmers hverdag kan glippe. Dette kan igjen medføre at vi kommer for sent inn i  prosessen, slik at mange premisser er lagt. Ikke alle virksomhetsledere er like gode på lov- og avtaleverk, noe som gjøre at tillitsvalgtes forhandlingsrett settes til side. Dagsorden på rådmannsmøtene settes av begge parter – derfor er det viktig at informasjonskanalene fungerer optimalt.

– Økt trykk på effektivitet og fleksibilitet kan flytte fokuset vekk fra trivsel. Samtidig bør det tas høyde for at kommunen har en bredt sammensatt yrkesgruppe fordelt på ulike aldersnivåer. Siden det i ny organisasjon stilles nye, endrede og tildels store krav, dette i kombinasjon med at alle skal ha meningsfylte arbeidsoppgaver, lurer jeg på hvorfor flere erfarne og kunnskapsrike arbeidstakere velger å forlate kommunen.

– En fare med flat struktur er at det kan bygge seg opp en del hierarkiske modeller ute i systemet som ikke er i tråd med intensjonen. Virksomhetsledere har fått mange nye oppgaver og må delegere andre oppgaver nedover i systemet, som kan skape uforståelige lønnsskjevheter. En fare er det også hvis økonomi og budsjett styrer så mye at fagtenkning kommer i andre rekke. Får vi en mer samarbeidende organisasjon med den nye modellen eller blir det slik at enhetene blir mer adskilt med fokus på eget budsjett?

Øystein Bull-Hansen – miljø, kultur og næringsutvikling

+ Organisasjonen legger opp til ansvarliggjøring og selvstendighet i førsteleddet. Hensikten er å være kunde- og brukerorientert. Ledelsen skal vel så mye være betjenende som styrende. Korte beslutningslinjer når systemet fungerer.

+ Modellen er tilpasset Drammens størrelse, og har ført til færre ledere, som er besparende. I teorien kan de ulike virksomhetene være selvstendige og utvikle seg ganske forskjellige, å tilpasse seg sin oppgave.

+ Tydeligere og klarere rådmannsfunksjon med denne todelingen. Som også virker inn på samspillet mot det politiske. Politikerne forholder seg til en greiere struktur. De igjen må også forenkle, slik at det blir færre politiske hoder.

– Virksomhetene kan gli fra hverandre i en hektisk hverdag, selv om mange faglig hører tett sammen. Det kan føre til uønskete forskjeller i tilbudet til byens befolkning. Vi bør vurdere virksomhetsstrukturen om igjen snart. Når det gjelder byggesak og plan som tidligere var mitt område, så nærmer de seg stadig rent faglig, men er skilt organisatorisk.

– I tillegg til å ha det faglige og personalansvaret så må virksomhetslederne koordinere mange støttetjenester. Virksomhetslederne blir sittende midt i et skjæringspunkt. Det er et enormt spekter av personlige egenskaper en virksomhetsleder må besitte. Denne utviklingen vil kanskje tvinge fram støttefunksjoner internt i virksomhetene, for eksempel i form av en kontorsjef. I så fall vil man kanskje kunne håndtere noe større virksomheter enn det er lagt opp til i dag.

– Kommunen framstår med mange hoder, men ikke et klart hierarki. Dette kan føre til at våre samarbeidspartnere lurer. Hvem skal jeg kontakte når? Hvor ligger autoriteten? Hvem skal jeg forholde meg til?

Publisert i 2001.